Tablica rozdzielcza zarządzania: Virtual U Williama Massy’ego

„Kto spośród nas nie tęskni za tym, by choć przez jedną chwilę stać się tym u władzy? Te wszystkie rzeczy, które moglibyśmy zmienić! Virtual U daje ci tę szansę – szansę bycia rektorem uniwersytetu i rządzenia.”

William Massy, „Virtual U – przewodnik użytkownika”

Virtual U Williama Massy’ego to „komputerowa symulacja zarządzania uniwersytetem w formie gry”[1]. Zaprojektowana przez byłego prorektora Uniwersytetu Stanforda z opiewającego na milion dolarów grantu Fundacji Sloana, gra odwzorowuje zakres władz, postaw i zobowiązań towarzyszących administrowaniu uniwersytetem.
W skrócie, zapoznaje ona z jedną z bardziej rozpowszechnionych wersji świadomości i światopoglądu administracyjnego – światopoglądu idealnego zarządcy w świecie „teorii alokacji zasobów”, „cybernetycznego przywództwa” i „zarządzaniu zogniskowanym na przychodach”. Zastosowanie takich symulacji, modeli i gier jest szeroko rozpowszechnione w obszarach szkoleń biurokracji, specjalistów, służb i pracowników przemysłu.
W ramach mody na „gry na serio” pojawiały się gry promujące troskę o środowisko naturalne, zaciąg do sił zbrojnych, białą supremację, tolerancję religijną, zdrowe nawyki żywieniowe, sposoby życia z przewlekłymi chorobami i tak dalej: gdziekolwiek w prawdziwym świecie istnieje cel retoryczny i praktyczny, instytucje i organizacje zlecały powstanie gier propagujących, szkoleniowych, informujących i rekrutujących. Zarówno armia USA, jak Hezbollah rekrutują ochotników przez gry udostępniane do ściągnięcia na komputery osobiste. Nawet finansowanie publiczne doczekało się przynajmniej dwóch symulacji zaprojektowanych do kształtowania postaw wyborców względem wydatków w Nowym Yorku i w prawie stanowym Massachusetts.
Gra Massy’ego to symulacja budżetowania. Czerpie ona z dwóch wpływowych nurtów współczesnej refleksji nad zarządzaniem uniwersytetem: modelu „systemów cybernetycznych” opracowywanego przez Roberta Birnbauma i teorii alokacji zasobów, w tym szczególnie z zasad Revenue Center Management (RCM), którego Massy jest głównym orędownikiem.
Znaczący wpływ wywarła na nią również zebrana przez Massy’ego i Fundację Sloana grupa projektantów z Hong Kongu pod przewodnictwem Trevora Chana. Wybrali oni Chana ze względu na sukces, jaki odniosła jego gra Kapitalizm („Ostatecza gra strategiczna o pieniądze, władzę i dobrobyt”, oceniona prze „PC Gamer” jako „wystarczająco dobra by nawrócić nawet Marksa”). Massy i Fundacja Sloana dostrzegli, że gra ta pasuje do ich wizji strategii zarządzania, a kod Kapitalizmu 2 Chana posłużył jako baza dla wielu modułów gry Massy’ego.
W grze tej możliwa jest tylko jedna pozycja. Gracze mogą wybrać bycie rektorem kilku typów instytucji, ale zwierzchnictwo jest jedynym dostępnym typem relacji z kampusem.
Nie da się grać w pozycji studenta, członka kadry, podatnika, pracodawcy, rodzica, bądź pracownika technicznego uniwersytetu. Powody takiej decyzji projektanta są zupełnie przejrzyste i głęboko ideologiczne. Tylko administratorzy są decyzyjni, reszta jest jedynie publicznością. Tylko przywództwo oferuje punkt widzenia ogarniający całą instytucję. W rezultacie każda inna pozycja jest realna o tyle tylko, o ile stanowi wyzwanie dla przywództwa.
Kadra, studenci, obsługa techniczna i inne elementy są w grze traktowane jako „dane wejściowe” menedżerskiego punktu widzenia. Do ogólnych „możliwości alokacji zasobów wedle własnego uznania”, jakimi dysponują gracze, należy również dostosowywanie poziomów zatrudnienia etatowego i czasowego.
Łatwość, z jaką można wykluczyć pracowników nieetatowych, jest precyzyjnie zaprojektowana. Gromadząc setki „profili efektywności” kadry, symulacja pozwala rektorowi przebiegać przez zgromadzone akta – łącznie ze zdjęciami – kadry wszystkich szczebli na wszystkich wydziałach. Podobnie jak w rzeczywistości, rektor może wypowiedzieć pracę kadrze nieetatowej przez naciśnięcie kombinacji klawiszy – co daje szerokie spektrum możliwości łatwej realizacji celów polityki zarządzania.
Czego właściwie uczy ta opcja? Gracze muszą zwalniać dodatkowych pracowników, patrząc na ich zdjęcia. Szkoli to umiejętność egzekwowania władzy w obliczu sentymentów: gracz szybko uczy się, że nie sposób zrobić omlet, nie rozbijając jajek.
W przeciwieństwie do tego, kadra etatowa jest dla przywództwa znacznie trudniejszym wyzwaniem. Nie sposób jej łatwo usunąć – a jakże wiele celów dałoby się błyskawicznie osiągnąć, jeśli tylko uwolnić środki przeznaczane na pracowników etatowych! Żeby uwolnić pieniądze na „cele strategiczne”, trzeba by jednak zapewnić tym pracownikom kosztowne pakiety emerytalne. A podobnie jak w wielu innych wypadkach, kadra ma skłonność do irracjonalnych reakcji na zachęty emerytalne.
Choć etatowa kadra to ból głowy gracza-rektora, w świecie gry nie stanowi ona żadnej realnej opozycji. Nie istnieją związki zawodowe. Jak regularnie donoszą znudzeni gracze, jest niemal niemożliwe, by rektor przegrał – nikt poza nim nie posiada bowiem żadnej istotnej władzy.
Jest to szczególnie znaczące, ponieważ skutecznie modeluje praktycznie niekwestionowalną prawno-polityczno-finansowo-kulturową przewagę, zabezpieczającą zwierzchnictwo współczesnego zarządzania (w modelu amerykańskim). Jedyne pytanie brzmi: jak wiele zwycięstw może przetrawić jeden zarządca przez dziesięć lat?
Niewątpliwie ambicją Massy’ego jest wyszkolenie kadry kierowniczej w duchu życzliwości. Podstawą właściwego omawianej grze podejścia do relacji między zarządcami a kadrą jest model „systemów cybernetycznych” Roberta Birnbauma, łączący wiele powstałych w latach osiemdziesiątych teorii organizacji i zarządzania, nadający im formę umiarkowanie przyjazną kadrze.
Birnbaum kieruje się ku „lewemu skrzydłu” dyskursu zarządzania uniwersytetem. Zasięg propozycji, względem których to skrzydło jest „lewe”, jest wysoce względny. Z jednej strony Birnbaum naprawdę dostrzega, że edukacja wymaga innego typu zarządzania niż korporacja biznesowa.
W swoich granicach Birnbaum broni anarchicznej i nieprzewidywalnej niekiedy natury luźno związanej organizacji akademickiej, w ramach której podjednostki administracyjne podtrzymują skonfliktowane misje i tożsamości częściowo przynajmniej niezależne od misji całej organizacji. Trafnie zauważa on, że korporacyjne skrzydło dyskursu przywódczego oczernia jego stosunkowo bardziej przyjazną kadrze postawę jako „zgrabny sposób opisu marnotrawstwa, nieefektywności i niedecyzyjności zarządzających” i jako „wygodną rację bytu dla pełzającego ruchu zmiany organizacyjnej”.
Przywołując popularną obecnie metaforę zarządców wydziałów jako porywających się z motyką na słońce poskromicieli niedającego się ogarnąć chaosu [herding cats], podsumowuje własny pogląd na „efektywne przywództwo” przez przywołanie Clarka Kerra i jego ambicji utrzymania instytucji „w stanie bezprawia w rozsądnych granicach”.
Książka, którą Birnbaum zaanonsował swoje przejście na emeryturę, była próbą zdemaskowania trzech dekad „menedżerskich fanaberii” w szkolnictwie wyższym, łącznie z Total Quality Management (TQM) i własnym Revenue Center Managment (RCM) Massy’ego.
Z drugiej strony Birnbaum, podobnie jak wielu przedstawicieli jego dyscypliny, jest autorem aprobatywnej charakterystyki strategicznego rozmieszczenia komitetów i instytucji pracowniczych jako „koszy na śmieci” zarządzania. Opierając się na metaforze puszczonej w obieg przez Cohena i Marcha, z entuzjazmem zaadaptowanej przez starszy o dekadę dyskurs kierowniczy, Birnbaum stwierdza, że rzeczą użyteczną dla kierownictwa jest ustanawianie „trwałych strukturalnych koszy na śmieci, takich jak senaty uczelni”.
Zauważa ponadto, że grupy zadaniowe, komitety i inne kadrowe „kosze na śmieci” są „dobrze widoczne, ustalają status swoich uczestników i są instrumentalnie nieistotne dla instytucji”. Ich prawdziwą funkcją jest „odgrywanie roli buforów albo pojemników na energię wchłaniających problemy, rozwiązania i uczestników niczym gąbka, i powstrzymujących ich przed zabałaganianiem przestrzeni, w których ludzie chcieliby działać”.
Podobnie jak w modelu Massy’ego, u Birnbauma termin „ludzie” odnosi się ostatecznie do decydentów administracyjnych. „Ludzie” powinni trzymać śmietniska kadry z daleka od aren decyzyjnych. Pracując w latach dziewięćdziesiątych jako współredaktor serii ASHE[2], poświęconej organizacji i zarządzaniu szkolnictwem wyższym, Birnbaum zapewnił swoim poglądom na „cybernetykę organizowania uniwersytetu” szerokie oddziaływanie – przynajmniej pośród tych związanych z modelem zarządzania uniwersytetem jako silnego przywództwa podbudowanego pobłażliwą życzliwością wobec „zwolenników”.
Istotą modelu cybernetycznego jest zarządzanie węzłami sprzężeń zwrotnych ze świadomością ich systematycznego wzajemnego powiązania. Pokazując zarządzanie jako „wymianę społeczną”, Birnbaum podkreśla, jak głęboko zarządzanie przenika zastane środowisko, „w którym istnieje wiele ‘danych’ ograniczających zasięg tego, co jest możliwe do zrobienia”, oraz że podczas gdy dla rektora możliwa jest przemiana „komedii Neila Simona [...] w Szekspira”, wymaga ona jednak zyskowności i woli wyposażenia innych przynajmniej w pewien zmysł działania. Wszystko po to, by, jak cynicznie zauważa Birnbaum, po latach mogli oni wspominać, jak zmienili samych siebie.
Wyciąga on wniosek, że liderzy powinni wsłuchiwać się w środowisko organizacji – lub może dokładniej, monitorować je – nie mogą zaś po prostu dowodzić: „liderzy są równie uzależnieni od swych zwolenników, jak zwolennicy od liderów”, a „rektorzy powinni wspierać rozłamy”.
Wspieranie niezgody nie jest zachętą do organizacyjnej demokracji. Służy natomiast dostarczaniu „obszarom decyzyjnym” jak najtrafniejszych informacji i redukowaniu „błędów liderów” w służbie większemu zadaniu bardziej efektywnego wywoływania zmian w zachowaniu i wartościach członków organizacji.
W sednie cybernetycznego modelu zarządzania nie tkwi przyznawanie prawa głosu elementom nie-przywódczym, ale gromadzenie informacji. Przemowa pracownika czy studenta może być źródłem informacji, nie jest jednak ani jedynym, ani nawet pierwszym kanałem rektorskiego „gromadzenia zasobów”. (Stąd zresztą „ruch ocen”, ogarniający swym zasięgiem administrację całego kraju.)
Dla kontrastu Birnbaum często prezentuje administratora jako mówcę, nieraz bardzo twórczego; autora, reżysera, impresaria sagi i mitu organizacji, posiadającego moc „interpretowania znaczenia organizacji”. Rektor powinien raczej „starać się zwracać ludziom uwagę na obiekty zainteresowania administracji”, niż „wywoływać alienację, którą może zaowocować wydawanie rozkazów”.
Nie chodzi tu o demokrację pracowniczą, lecz o użyteczność dla administracji dążącej do wykreowania „administracyjnej zmiany” sensu pojęcia demokracji. Tam, gdzie propaganda i wytwarzanie administracyjnego mitu zawodzą, przywództwo zawsze może zainicjować „przyuczenie administracyjne” poprzez przyznawanie dotacji. Z czasem jednostki realizujące misję administracyjną otrzymują coraz większe fundusze, zaś te, które zawodzą – coraz mniejsze. „Podjednostka ‘uczy się’ metodą prób i błędów w procesie przypominającym naturalną selekcję.”
Massy i Fundacja Sloana w Virtual U wprost wyrażają zamiar promowania menedżerskiego modelu teorii systemów. Podobnie jak w wizji Birnbauma, istota gry opiera się na opłacalności. Gracze-rektorzy uzyskują rezultaty powoli, majstrując przy środowisku, w jakim funkcjonują pozostałe składniki, nagradzając pewne zachowania i karząc inne, przede wszystkim za pomocą dotacji: „wiele decyzji nie wywołuje bezpośrednich reakcji, ale zamiast tego inicjuje trendy i zachowania zmierzające w kierunku efektów pożądanych przez menedżera”.
Jeśli Birnbauma można nazwać „organizacyjnym darwinistą”, to Massy jest maltuzjanistą. W swoim eseju Lessons From Health Care, wychwala on system zarządzanej opieki za możliwość interweniowania w relację pacjent-lekarz, jaką daje on ubezpieczonym. Ponieważ wyrażona przez ubezpieczonego „odmowa opłaty jest sygnałem do uruchomienia przyuczenia organizacyjnego”, szpitale, kliniki i prywatne praktyki będą zapewne mniej skłonne do przeprowadzania podobnych zabiegów w zbliżonych okolicznościach.
Ta sama zasada dokarmiania tych, którzy współpracują z menedżerską wizją „misji instytucji” i morzenia głodem przeciwników rządzi w każdym wymiarze menedżerskiej gry treningowej Massy’ego. Konceptem w okół którego zorganizowan jest gra jest reprezentacja konsekwencji ponad dziesięcioletniego okresu rektorskich regulacji w corocznym budżetowaniu.
Jak stwierdził współpracownik Massy’ego z Fundacji Sloana, “pieniądze są włóknem” spajającym całą wizję: “Każda decyzja przekuwana jest, bezpośrednio lub pośrednio, na dochód lub wydatek. Zastanawiając się nad tym, jak prowadzić uniwersytet jako system, doszliśmy do wniosku, że nie ma na to lepszego sposobu, niż proces rocznego budżetowania. Przejrzysty ogląd całości instytucji gracz lub rektor może uzyskać jedynie przez pryzmat przepływów pieniężnych”. Pierwotnie wykorzystywane na uczelniach (Uniwersytet Columbia, Uniwersytet Nowojorski, Uniwersytet Kansas etc.) jako dodatkowe narzędzie szkolenia technik zarządzania edukacją na ostatnich latach studiów, scenariusze gry są generalnie wprowadzane w wersji z kluczowym imperatywem fiskalnym: „Twoim zadaniem minimum [...] jest utrzymanie dochodów na stałym poziomie, optymalnym zaś: zwiększenie ich i spożytkowanie w sposób sprzyjający rozwojowi instytucji.”.
Celem gry jest wydobycie na światło dzienne specjalnej podmiotowości administracyjnej. Jednym z wymiarów osobowości administracyjnej, jaki z powodzeniem gra kształtuje, jest przeciążenie informacyjne. Pulpit menedżera jest przepełniony danymi. Każda ich porcja jest jednak roszczeniem o zwrot zasobów. Zasoby te dają się przekładać na środki utrzymania czy dobre działania, lub też, jak to ujmuje Massy, na „różnorodność wartości, w które opływa każda instytucja szkolnictwa wyższego”. Całościowym efektem jest zmęczenie, również moralne: „każda grupa forsuje własne podejście odwołując się do najwyższych zasad, wzmacniane często faktem, że sukces ułatwia własny interes”.
Redukcja rzeczywistości do przepływu zysków staje się remedium na naczelne odczucie towarzyszące postawie administracyjnej: przeładowanie informacyjne i to, co można nazwać „zmęczeniem aksjologicznym”. Jak żartobliwie odpowiedział Davidowi Kirpowi jeden z administratorów Uniwersytetu Południowej Kalifornii: „jeśli nie masz wizji, Revenue Center Management zostanie Twoją wizją”. Gra wykształca w potencjalnych przyszłych administratorach specyficzny zasób emocji i wartości. Uczy użyteczności utrzymywania dużej dyspozycyjnej kadry zarówno dla wspierania celów finansowych, jak i dla szybkiej restrukturyzacji sprzyjającej nowym rektorskim priorytetom. Naucza tego, co nazywam „menedżerską teorią działania”, w ramach której decyzje menedżerów jawią się jako czynniki sprawcze historii.
Uczy wreszcie tego, co można nazwać „menedżerską teorią wartości”, w ramach której to praca decydentów (a’la „To ja decyduję!” wypowiedziane przez George’a W. Busha), a nie mozolne wysiłki ogromnej siły roboczej, wydaje się odpowiedzialna za akumulację dóbr prywatnych i publicznych w procesie pracy uniwersyteckiej. Jak tłumaczył swoim studentom na Uniwersytecie Columbia rektor jednego z dwuletnich college’y używający gry, „zwierzchnicy administracji są jak lokomotywy ciągnące instytucję naprzód – i, jak to bywa z dużymi pociągami, im większa instytucja, tym więcej maszyn trzeba połączyć, by ruszyć ją do przodu”[3].
W odwróconym do góry nogami świecie administrowania szkolnictwem, grupa studentów Uniwersytetu Nowojorskiego grających w grę Massy’ego mogła dojść do wniosku, że scenariusz „Udoskonalenie nauczania” znalazłby najlepszą realizację poprzez gwałtowne przyspieszenie zatrudniania adiunktów.
Wreszcie trzeba przyznać, że ta gra uczy przyszłych administratorów pedagogiki, którą Paul Lauter postrzega jako immanentną dla instytucji dostosowywanych do tych zasad:

Uniwersytety nauczają poprzez to, czym są. Gdy wielki uniwersytet z funduszem opiewającym na jedenaście miliardów dolarów przyczynia się do zubożenia już ubogiego miasta, sięgając w celu obniżenia wydatków za stołówki po metody outsourcingu, uczy tym samym, kto jest, a kto nie jest decyzyjny we współczesnym środowisku miejskim. Gdy wielki uniwersytet zamraża emerytury na poziomie 7450 dolarów rocznie, ustalając jednocześnie wysokość pensji rektora na 42000 dolarów miesięcznie, również uczy, kto jest ważny, a kto nie. Gdy amerykańskie miasto, w którym wielki uniwersytet prowadzi badania medyczne, ma wyższy wskaźnik śmiertelności niemowląt niż Kostaryka, dostarcza to nauczki na temat priorytetów. Gdy 60-70% zajęć na wielkich uniwersytetach – podobnie jak na wielu wcale nie tak wielkich – jest prowadzonych przez kadrę tymczasową, opłacaną poniżej progu ubóstwa, pozbawioną dodatkowych korzyści, gabinetów, zabezpieczeń pracowniczych, implementowana jest redefinicja nauczania jako "przemysłu usługowego".

Tak naprawdę Virtual U prezentuje dwa odmienne światy doświadczenia pracowniczego. Jeden z nich to świat kadry etatowej, na którą trzeba wpływać silniej, co wymusza mozolne wysiłki administratorów.
Mówiąc oględnie, wiele potu i frustracji kosztuje administrację przezwyciężenie przeszkód stawianych przez kadrę etatową – której w końcu trzeba zapewnić korzyści emerytalne, by usunąć ją z drogi, i która wymaga nieustannego tworzenia nowych forów/śmietników dla ich opinii. Podlegający maltuziańskiej dyscyplinie finansowej i mitotwórstwu organizacyjnemu, obszernie steoretyzowanym przez Birnbauma, Massy’ego i innych, świat zatrudnienia etatowego z pewnością nie jest sielanką dla większości funkcjonującej w jego ramach kadry.
Prezentowany w grze świat „pozostałej”, zatrudnionej na czas określony, większości jest odmienny. Tych gości da się odprawić szybko i bez brudzenia sobie rąk. Pomimo iż są oni większością, wymagają jedynie ułamka czasu i uwagi kierownictwa. Szeroko zakrojony wyzysk, którego doświadcza kadra tymczasowa pozwala graczom rozwinąć większą część misji instytucjonalnej z ogromną szybkością.
Właśnie w tym wymiarze gry, w nagradzaniu menedżerskiej zdolności do łatwego wkomponowywania pracy w ich zmienne rozumienie „misji”, tkwi sedno wizji przyszłości promowanej przez Massy’ego i Fundację Sloana.
Podczas spotkania administratorów, inżynierów i potencjalnych użytkowników gry mającego miejsce na Uniwersytecie Pensylwanii, dyrektor projektu z ramienia fundacji, Jesse Ausubel, scharakteryzował własne podstawy modelowania systemów, wykorzystywane w rzeczywistym dowodzeniu i kontroli złożonych operacji przemysłowo-energetycznych (jak np. w rafineriach ropy). Z niejaką tęsknotą zauważył on, że bieżąca edycja Virtual U służy do „wykładania i uczenia się, nie zaś do kontroli operacyjnej w czasie rzeczywistym”.
Jednakże, kontynuował, „nie byłoby zaskoczeniem, gdyby niektóre zgromadzone na spotkaniu osoby pomogły rozwinąć do poziomu sztuki symulacje uniwersyteckie tak, byśmy za 10 lat dysponowali modelami służącymi do kontroli i zarządzania decyzyjnego. W chwili obecnej dysponujemy, a jest to i tak wielki krok naprzód, grą.”
Fundacja Sloana obiecuje nam na przyszłość, że całość pracy będzie miała znaczenie informacyjne w interesie rzeczywistej kontroli sprawowanej przez coraz mocniejsze kierownictwo. Nie będzie już miejsca na patyczkowanie się z sidłami zastawianymi przez demokrację pracowniczą.

przełożyła Anna Wojczyńska

[1] B. Sawyer, Serious Games: Improving Public Policy through Game-Based
Learning and Simulation, Washington, 2001, s. 28.
[2] ASHE – Assosiation for the Study of Higher Education.
[3] J., Hankin, “TD4020: College and University Organization and Administration:
Spring 2002.” Syllabus, Columbia University.

• • •

Edufactory – spis tekstów